Pure procesbegeleiders zijn overbodig
Column voor ManagementSite over de symbiotische relatie van veranderkunde en organisatiekunde

8 oktober 2009 | blog, professie

Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden” is het adagium van veel verandermanagers. En ze hebben gelijk, medewerkers willen inzicht hebben in het hoe en waarom van de veranderingen in hun organisatie. ‘Communicatie over’ is de minimale variant. Inspraak en meebeslissen voeren verder en verminderen weerstanden nog meer. De beoogde verandering in de organisatie verloopt gemakkelijker.

Deze verandermanagers richten zich op het proces waarin de betrokken met elkaar de inhoud ontwikkelen. In zijn zuivere vorm heeft de procesbegeleider geen mening over de ‘inhoud’ van de verandering. De onderliggende veronderstelling is dat een goed proces automatisch leidt tot een goed resultaat. De tweede veronderstelling is dat betrokkenen voldoende ‘inhoud’ hebben en met elkaar goede keuzes maken over de inrichting van de organisatie.

Bij organisatievraagstukken is het echter twijfelachtig of betrokkenen voldoende ‘inhoud’ hebben. Want als zij het oplossingsproces niet kunnen organiseren, hebben ze dan voldoende organiseerkennis? Natuurlijk kennen zij hun specifieke situatie heel goed. Maar als zij goed wisten wat er nodig was, hadden ze dat al gedaan. Dan had er een geleidelijke ontwikkeling plaatsgevonden. Dan was er geen specifiek veranderproces, noch een aangewezen verandermanager/ procesbegeleider nodig.

Onvoldoende organiseerkennis leidt vaak tot een overschatting van de invloed van personen en onderschatting van de invloed van de organisatie. Deze procesbegeleiders schrijven knelpunten vrijwel automatisch toe aan onvoldoende competenties, persoonlijke karakters of relaties. Structurele oorzaken in de inrichting van de organisatie zien zij vaak over het hoofd.

De directie van een jeugdzorginstelling vraagt een extern adviseur hen te begeleiden bij het versterken van het middenmanagement. De meeste teamleiders vallen niet goed bij de medewerkers, slechts enkelen lijken hun team goed op de rit te krijgen zonder overspannen te raken. De adviseur organiseert een aantal werkconferenties die hij met een directielid, een regiomanager en twee teamleiders voorbereid.

Tijdens de eerste conferentie begeleidt hij teamleiders, regiomanagers en de directie in een zelfonderzoek naar hun relatie. Gezamenlijk constateren zij dat de relatie wel goed is, hoewel sterk gericht op resultaten (wachtlijst) en bedrijfsvoering. Meer aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van de teamleiders lijkt hen wenselijk. Zij besluiten dat elk directielid een coachrol gaat vervullen naar een aantal teamleiders. De adviseur begeleidt de directieleden om deze rol goed op te pakken.

In een werkconferentie met teamleiders en medewerkers gaat de adviseur in op teamontwikkeling. Zowel de teamleiders als de medewerkers erkennen dat ze daar elk hun rol onvoldoende oppakken. Team ontwikkeling wordt voorlopig als vast onderwerp op de overleggen geprogrammeerd. De teamleiders vormen (begeleidde) intervisiegroepen om van elkaar te leren in de verdere ontwikkeling van de teams van teamleiders.

De inspanningen van alle betrokkenen lijken resultaat af te werpen. Er is een duidelijk stijgende lijn in de waardering van teamleiders tijdens het medewerkers tevredenheidsonderzoek een half jaar later. Echter een jaar later is er weinig meer te merken van de vooruitgang. Een aantal teamleiders verlaat kort achter elkaar de instelling. De intervisiegroepen en coachgesprekken komen nog maar zelden voor.

Een tweede adviseur wordt binnengehaald. Tijdens de diagnose fase constateert hij een te grote span of control voor teamleiders, een overlap van taken van regiomanager en teamleider, een sterk eenzijdig beoordelingskader (wachtlijsten) voor regiomanagers en teamleiders. Bovendien dwingt de huidige werkverdeling over teams regelmatig tot overdracht van dossiers over teams, hetgeen vaak gepaard gaat met enige ruis en vertraging voor de betreffende gezinnen (en impact op de wachtlijsten van de betreffende teams)…

Naast procesbegeleiding en inzicht in de specifieke situatie is ook gedegen inzicht in de werking van organisaties nodig. De organisatiekunde geeft inzicht in waarom de huidige organisatieinrichting niet voldoet. Alleen daarmee kan je goed voorspellen of bepaalde veranderingen ook de bestaande knelpunten zullen oplossen cq zullen leiden tot de beoogde ambities. Het geeft de argumentatie achter de inhoudelijke keuzes. De veranderkunde helpt dit keuzeproces vorm te geven, over de mate van participatie, over de werkvormen en wijze van besluitvorming.

Kortom, pure procesbegeleiders bieden geen meerwaarde. Een goede verandermanager heeft naast verandermanagement juist ook organisatiekundige bagage in zijn rugzak. Organisatiekunde gaat over het ‘wat’ en veranderkunde over het ‘hoe’ en ‘wie’. Organiseren en veranderen zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden.